——金松集团组建周年启示

杭州金松集团有限公司是根据市场经济发展规律的客观要求和企业自身发展需要，在省市政府及有关部门的支持下，由杭州市四家家电优势企业——杭州金鱼电器集团公司、杭州东宝电器集团公司、杭州市家用电器工业公司、杭州乘风电器公司通过集团化的战略性改组而成，于1997年8月30日正式挂牌成立。公司拥有总资产28亿元，60余家独立核算企业，成为浙江省最大的家电企业。

四大家电联合组建金松集团是杭州市深化企业改革，优化经济结构的重大举措，其成败、成效等均倍受社会各界关注。经过一年的探索与努力，企业联合重组的实力和优势逐渐显现。1997年实现销售收入30.58亿元，完成利税2.58亿元，利润1.56亿元，出口交货值1.43亿元，一举进入全国家电六强。今年上半年，实现销售收入15.73亿元，完成利税1.55亿元，分别比去年同期增长11.89％、9.34％。最近，在国家轻工业局推出的68家争创国际名牌优势企业中，金松列海尔、科龙之后位居第三。

总结一年的成功经营历程，主要有三点启示。

资产重组：围绕发展战略，优化资源配置，培育新的增长点

一是对四企业重复投资生产的冷柜、电扇产品进行战略性调整重组。解决了内部重复生产经营格局，达到集中优势的专业化生产要求，提高了产品的设计、开发能力，为实现规模经营、提高市场竞争力奠定了基础。二是对四家主体企业所属有发展前途的其它产品或下属企业进行统一规划、重点培育，组建相关的专业公司，充分发挥现有人才、场地、设备和销售渠道的作用，使之成为公司新的经济增长点。三是针对生产场地多而分散的现状，结合集团发展战略，本着盘活存量资产，本着集约化、专业化、多元化生产格局的原则，根据级差地租进行开发盘活，重新调整生产布局，生产场地转移到郊区低价地块，并相对集中。盘活的资金用于技改和扩大再生产，目前已建立一个占地200多亩的生产科研基地。

经营重组：依托科学管理，实现优势互补，挖掘内部潜力

1、着手进行了集团内组织结构的调整，进一步理顺了集团内部组织结构体系。 以四家主体企业为基础，改制建立了三家分公司和一家子公司的集团母子公司管理体系，组建金松洗衣机有限公司、金松空调有限公司、金松冷柜有限公司和金松电扇有限公司。 同时集团本部管理机构和洗衣机公司管理机构合二为一，共同设立综合管理、计划财务、资产管理、技术开发、市场营销、生产管理和政治工作七个职能管理部门，以精简机构、降低管理成本、提高工作效率。

2、加强企业管理，向管理要效益。在集团范围内推行和抓好人本管理、质量管理、财务管理、“6S”运动、“TQ—UP”、“TQM”、ISO9000、ISO10012、ISO14001等现代化管理制度和质量体系，建立、健全集团内部管理体制，使之更加科学、合理和规范，为集团的发展提供根本保障。集团内主要生产型企业基本上通过了ISO9000系列质量体系认证。同时，集团非常注重制度创新，加强制度建设，一套包括16个制度的财务管理体制运行半年来，已初见成效，加强了流动资金的管理，降低了两项资金占用和生产成本，提高了资金的运营效率。在人本管理上，以“新”的观念、“新”的思维和“新”的高度构筑金松集团“人才工程”，健全人才培养和使用的激励机制，为具有真才实干的“实干家”提供充分发挥聪明才智的空间，利用这最根本、最具活力的生产要素，建立了集团后备干部管理制度和干部选拔作用制度。

3、拓宽融资渠道，加大技术开发投入。金松集团通过推行内部全员持股制度，筹集资金4000余万元，吸纳国有资金9500万元，大大增强了企业发展后劲。与此同进，集团把技术进步作为企业发展的第一生产力，组建技术中心，并建立起集团——专业公司——生产企业三级科研开发体系，积极加快技术改造步伐。目前，旨在提高技术含量和扩大生产能力的家电生产技改工程被列为杭州市工业企业十大建设重点工程项目。出口电扇生产基地和电机项目被列为省重点技改项目。

4、挖掘潜力，加强内部配套。集团专门召开了内部配套会议，决定在质量、价格、交货期等方面优于或等于原外协厂的情况下，原则上必须在集团内部实行配套，逐步实现主要零部件的内配化。在内部配套运行机制上，坚持集团协作和市场交易双轨制，强化内部经济关系和市场驱动。着重强调建立“三种体制”——质量保证体制、组织协调体制和内部财务核算体制。另外，利用规模优势，建立供应及配送中心，对需求量大的原材料集中进行采购，降低了成本，提高了供料效率。

市场重组：结合名牌战略，组建营销中心，实现销售渠道互补

经过广泛的调研、比较和可行性论证，公司推出了已具有一定知名度和市场覆盖面以及具备现代品牌竞争各个要素的统一品牌——“金松”。 同时，导入VI设计，推出全新的形象，全面推进完善CIS战略，积极有序地做好品牌推广工作。

积极实现销售渠道互补，拓宽市场份额。去年9月，集团抓住联合契机，成功举办了有1200余名商业单位代表出席的“金松集团98年订货会”，订货额达40多亿元，各主导产品订货量较上年大幅上升。今年5月份，杭州及周边地区“金松”产品大联展活动的成功举办，扩大了金松产品的影响，拉开了品牌统一的帷幕，为9月1日“金松”产品在全国统一推出打响了第一炮。组建了杭州金松集团营销有限公司（对内称金松集团营销中心），为独立法人。下设洗衣机、空调、冷柜、电扇、厨房家电、电动车等六家主导产品销售分公司等二级法人机构。使集团的营销环节真正实现统一运作经营、集中管理服务。同时建立起科学有效的管理体制，包括核算体制、行政管理关系、营销中心与分子公司关系准则以及财务、统计、宣传广告、市场调查与预测、市场信息、人员等管理制度。在组建营销中心的同时，着手建立起统一的集中领导、分级管理的销售体制。 即在全国各地区中心城市寻找实力强、信誉好的商家，由金松控股共同组建金松销售公司，同样设立各主导产品销售分公司。这样既有利于实现销售机构的网络化，又便于统一管理；有利于制订统一的销售政策和销售计划，又便于促销策略的多样化；有利于调动商家的积极性，便于开拓当地市场；有利于实现销售服务的统一，便于建立统一的储运体系。实现销售各环节的共享和互补，降低销售成本，对开拓市场将起到积极的促进作用。

面对机遇和挑战，金松集团自感要跻身全国家电“三强”的世纪目标，任重道远，改革、创新、开拓、奋斗永无止境。我们坚信，只要奋力跋涉，不断开拓市场，金松集团一定会在市场经济大潮的搏击中不断发展、不断壮大。               

（曹春林）